Większość z nas pracuje w organizacjach. Decyzje podejmowane przez kierownictwo, mniej lub bardziej, dotyczą nas i naszych kolegów z pracy. Czasami, w przerwach na kawę omawiamy z nimi bieżące sprawy, dyskutujemy i zadajemy pytania. Dlaczego nie są podejmowane i realizowane takie, a takie działania lub projekty, przecież są niezbędne? Co należy zrobić, aby zmienić istniejącą sytuację w firmie lub pokonać napotkane bariery?
Szukamy przyczyn małej skuteczności wprowadzanych zmian, przypominając o osobach, które nie rozumieją powagi dokonywanych zmian zarówno wewnątrz organizacji, jak i w jej otoczeniu. Wydawałoby się, że wiedza i umiejętności kierownictwa, jak planowanie i wprowadzania zmian są wystarczające do zarządzania przedsiębiorstwem.
Zmiana strategii biznesowej, rekonfiguracja działalności przedsiębiorstwa, dostosowanie do nowych regulacji prawnych, wprowadzenie systemu informatycznego, przejście na zarządzanie przez projekty, zmiana technologii produkcyjnych – są to tylko niektóre wyzwania stające przed organizacjami, które wymagają umiejętnego zarządzania, w celu zapewnienia efektywnego funkcjonowania organizacji. Przed podjęciem decyzji o zmianie, należy rozważyć następujące kwestie: czy organizacja jest gotowa do przyjęcia zaplanowanych zmian?, na kogo wdrażane zmiany będą mieć wpływ i w jakim stopniu? oraz które osoby w organizacji są kluczowe pod względem powodzenia wprowadzonych zmian? Natomiast do samych zmian organizacyjnych należy odpowiednio przygotować grunt, aby zapobiec pojawieniu się potencjalnych zagrożeń oraz wzmocnić spodziewane korzyści. Z pewnością wiąże się to z takim zagadnieniami jak: zarządzanie ryzykiem, jakością i komunikacją oraz wymaga posługiwania się odpowiednio dobranymi narzędziami i technikami – przecież każda organizacja posiada własną kulturę organizacyjną.
Problemy związane z zarządzaniem zmianą towarzyszą nie tylko pracownikom dużych przedsiębiorstw i korporacji prowadzących działalność o charakterze komercyjnym, ale również wielu instytucjom publicznym: szpitalom, urzędom, jednostkom samorządowym, instytucjom edukacyjnym oraz organizacjom społecznym. Zmiany pociągają za sobą trwałe skutki w postrzeganiu organizacji przez interesariuszy tj. klientów, beneficjentów, inwestorów, sponsorów itp.
Uwarunkowania, powszechność i nieuchronność ewolucji organizacji wymusza na kierownictwie szybkie, sprawne i efektywne wdrażanie zmian. Od powodzenia tych zmian zależy niekiedy los całej organizacji lub jej poszczególnych jednostek organizacyjnych, w których pracujemy. Może się niekiedy zdarzyć, że wprowadzane ulepszenia tylko w części organizacji, obniżają sprawne funkcjonowanie organizacji jako całości, dlatego wiedza i doświadczenie w obszarze zarządzania zmianami staje się w dzisiejszym czasie tak ważne. Do zmian organizacyjnych należy podchodzić kompleksowo, czyli uwzględniać skutki zmian na każdym poziomie, zaczynając od stanowisk pracy poszczególnych pracowników, zespołów, działów i kończąc na całej organizacji. Kierownicy zmian powinni posiadać zarówno kompetencje twarde, obejmujące wiedzę fachową z danego obszaru zmian (IT, BPR, HR, nowe technologie, TQM itp.) oraz posługiwanie się narzędziami zarządzania projektami i zarządzania ryzykiem, jak i kompetencje miękkie, tj. efektywne komunikowanie, negocjowanie, kształtowanie kultury organizacyjnej i przywództwo podczas zmian.
– Temat zarządzania zmianą – mówi dr Paweł Wyrozębski z Katedry Katedra Zarządzania Projektami Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie – nie jest nowy, natomiast zauważyliśmy, że w ostatnim czasie nasi koledzy z Europy Zachodniej i Ameryki Północnej z rosnącym zaangażowaniem zajmują się tym zagadnieniem. Widzimy również, że wzrasta zapotrzebowanie na specjalistów o kompetencjach z obszaru zarządzania zmianą. Powstają i szybko rozwijają się instytucje zrzeszające tych specjalistów. Już w trakcie przygotowania Podyplomowych Studiów Zarządzania Zmianą, który nabór obecnie trwa (www.zarzadzaniazmiana.edu.pl), udało nam się zainteresować współpracą z Katedrą kierownictwo europejskiego oddziału amerykańskiego stowarzyszenia – Association of Change Management Professionals (ACMP). Wszystko to przypomina sytuację rozwoju zarządzania projektami w Polsce z przełomu wieków.